puasansern999

          องค์ประกอบสำคัญของทุนทางปัญญา มีอยู่ด้วยกัน 3 ประการได้แก่             1. ทุนมนุษย์ (Human Capital)  - คือความรู้,ความสามารถ, และสมรรถภาพในการพัฒนาและนวัตกรรมที่ดำเนินการในองค์การใดองค์การหนึ่ง             2. ทุนทางสังคม (Social Capital) - คือโครงสร้าง,เครือข่าย,และกรรมวิธีที่ทำให้บุคคลสามารถเข้าถึงและพัฒนาทุนทางปัญญาซึ่งแสดงโดยคลังความรู้และสายธารของความรู้ที่ได้รับมาจากความสัมพันธ์ภายในและภายนอกองค์การ             3. ทุนขององค์การ (Organizational capital) - คือความรู้ในเชิงสถาบันที่เป็นกรรมวิธีจากองค์การใดองค์การหนึ่งกล่าวคือมีการจัดเก็บความรู้ในฐานข้อมูล,คู่มือต่าง ๆเป็นต้น (Youndt,2000) มักเรียกกันว่าเป็นทุนเชิงโครงสร้าง (Structured capital) (Edwinson and Malone,1997) แต่คำว่าทุนองค์การได้รับชื่นชอบโดยยอห์นเพราะว่าเขามีทัศนะว่ามันจะช่วยชักนำให้มีความกระจ่างมากขึ้นกล่าวคือเป็นความรู้ที่องค์การมีความเป็นของตนเองอย่างแท้จริง             ความสำคัญของทุนทางปัญญา              แนวคิดเชิงไตรลักษณ์ของทุนทางปัญญา คล้าย ๆกับของพุทธศาสนาคือ ศีล,สมาธิ,ปัญญา  ซึ่งระบุว่าในขณะที่

                แนวคิดเกี่ยวกับทุนมนุษย์เกี่ยวข้องกับการสร้างมูลค่าเพิ่มบุคลากรเพื่อตอบสนององค์การ เป็นถ้อยคำที่กล่าวมาอย่างดีโดยเชสเกล (2004) ว่ามันคือทุนมนุษย์กล่าวคือเป็นผู้สร้างความแตกต่างหลากหลายสำหรับองค์การและโดยหลักพื้นฐานที่แท้จริงสำหรับ "การได้เปรียบเชิงแข่งขัน"    สำหรับทฤษฎีทุนมนุษย์ดังที่ได้ระบุโดยเอห์เรนเบอร์กและสมิธ (1997) โดยมีแนวความคิดว่าบุคลากรในฐานะผู้เติมเต็มชุดของทักษะที่สามารถได้รับการว่าจ้างกับนายจ้าง  ความรู้และทักษะที่คนงานมี   ซึ่งมาจากการศึกษาและการฝึกอบรม ได้แก่การฝึกอบรมที่นำเอาประสบการณ์ที่สร้างสต๊อคของทุนการผลิต                 ทุนมนุษย์คือองค์ประกอบสำคัญของทรัพย์สินที่ไม่สามารถสัมผัสได้ขององค์การ   ทรัพย์สินที่สัมผัสได้แก่การสำเนาเอกสาร, การสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า,ยี่ห้อและภาพพจน์บริษัท   แต่สิ่งต่าง ๆเหล่านี้โดยเฉพาะอย่างยิ่งโนว์ฮาว (know-how)  จินตนาการและความคิดสร้างสรรค์ของบุคลากร เป็นสิ่งสำคัญต่อความสำเร็จทางธุรกิจในฐานะที่เป็นทรัพย์สินแบบแข็ง ความสำคัญของทรัพย์สินมนุษย์อธิบายเหตุผลได้ว่าเป็นการวัดผลคุณค่าในฐานะเป็นปัจจัยของการประเมิ

               จุดประสงค์ที่แท้จริงขององค์การ    ยุคบริหารสมัยนวกาล       ไคล์เนอร์ เขียนข้อความอย่างกล้าหาญ      ว่าองค์การทุกแห่งต้องรักษา       ส่งเสริมกลุ่มแกนหลักให้พอใจ                โดยวิสัยมักเป็นในแนวหน้า       ฝ่ายจัดการระดับสูงเป็นหน้าตา                กลุ่มหลักหนามักมิใช่สิ่งซ่อนเร้น                 หรือทำสิ่งเลวร้ายหลบสายตา       แต่กลับพาความหวังดีที่สุด       ยกระดับมนุษย์ชาติให้ก้าวรุด                  เพิ่มแรงฉุดความสามารถบุคลา         กลุ่มแกนหลักองค์การคือพลัง                 ขับเคลื่อนยังทั้งทิศทางสู่ข้างหน้า       สู่เป้าหมายถูกต้องแก่พารา                     ทุกคนหนายินยอมและทำตาม                 ไม่มีสมาชิกใดถูกนำพา               กลุ่มหลักหนามิใช่กำกับทาง       แต่กลุ่มหลักและสมาชิกที่จัดวาง             ต้องแยกทางสิ่งชอบธรรมบริหาร       กับเรื่องวิถีบุคคลและผลงาน                   กลุ่มหลักงานมักไม่เห็นในองค์การ       แต่ปรากฎในจิตใจพนักงาน                    กระทำการตามคาดหวังของบุคคล                 ปราศจากการไต่ถามกลุ่มหลักงาน  ในรูปการณ์ความรู้

                  สมรรถนะแก่นแกนขององค์การ    ความคิดอ่านโดยฮาเมล,พาฮาลัด         ในทัศนะกลยุทธ์อย่างเจนจัด                 ความแจ่มชัดมองจากในไปสู่นอก (inside-out strategy)         จากตัวแบบ Five Force แนววิเคราะห์      ผู้เริ่มก่อคือพอร์ตเตอร์ท่านกล่าวบอก         ตลาด,การแข่งขันโลกภายนอก              ลูกค้างอกเติบโตอย่างมากมาย                  ถือเป็นจุดเริ่มต้นไม่กลิ้งกลอก       ไม่ลวงหลอกเป็นกลยุทธ์หลัก         การแข่งขันถูกสร้างจากแรงผลัก             สิ่งแน่นักสมรรถนะแก่นแกน         ด้วยต้นทุนที่่ต่ำกว่า,รวดเร็วยิ่ง                ต้องนำดิ่งทิ้งคู่แข่งแซงทั่วแดน         สมรรถนะแก่นแกนหาเทียบแทน             มาจากแผนฝ่ายจัดการมองการณ์ไกล                  รวมเทคโนโลยี่อย่างแน่นแฟ้น       ความโลดแล่นทักษะสมรรถนะ         โดยธุรกิจบุคคลไม่ลดละ                       ต้องชนะด้วยปรับตัวการเปลี่ยนแปลง          สมรรถนะแก่นแกนอาจรวมถึง                สิ่งคนึงความรู้เฉพาะด้าน          และความรู้ซ่อนเร้นมานมนาน                ต้องเน้นการบูรนาทุกแง่มุม                  บทความสมรรถนะ

                การจัดการเพื่อได้คนเก่งมาทำงานนั้น สิ่งสำคัญที่ไม่แพ้กันคือต้องเป็นคนที่ทำได้ดีมีความสามารถและทำประโยชน์ให้กับองค์การโดยส่วนรวม   บุคลากรต่าง ๆ นั้นมีมากแต่ผู้ที่มีวุฒิสามารถนั้นไม่ได้มีมาก    ในสังคมที่นิยมระบบอุปถัมภ์บางครั้งก็ละเลยหรือไม่ให้ความสนใจในเรื่องการรับคนเก่งมาทำงาน  อาจเป็นเพราะว่ากลัวคนเก่ง หรือคนที่เหนือกว่าทำให้ผู้บริหารรู้สึกว่าตนเองด้อยลง  จึงพยายามรับคนที่ไม่จำเป็นต้องเก่งแต่ขอให้ทำงานแบบรับใช้หรือประเภทใช่ครับ,ขอรับเจ้าค่ะ หรือนิยมคนที่ประจบเอาใจ ไม่ชอบคนมีความคิดเห็นต่างกันตนมาทำงาน เพราะรู้สึกว่าไม่ใช่พวกเดียวกัน ซึ่งเป็นแนวคิดที่ไม่ถูกต้อง เพราะความเห็นต่างนำไปสู่การต่อยอดที่ดีกว่า และการทำจิตใจให้กว้างขวางในการยอมรับความแตกต่างเป็นเรื่องที่นำไปสู่สังคมประชาธิปไตย  การใช้ระบบอุปถัมภ์มากเกินไปอาจนำไปสู่สังคมแบบเผด็จการได้ เพราะมนุษย์หลงและยึดมั่นในตัวบุคคล และไม่นิยมคนมีผลงานก็เป็นได้ ทำให้องค์การหรือประเทศชาติไม่เจริญรุ่งเรือง  หากผู้บริหารองค์การไม่ได้ตระหนักเรื่องนี้    เพราะฉะนั้นคนดีอาจเป็นคนที่ทำตามใจผู้ใหญ่ ไม่กล้าแสดงความเห็นเพราะเกรงว่าจ

ตามทัศนะของ Ashutosh ได้เปรียบเทียบกรอบความคิดปัจจุบันกับกรอบความคิดใหม่ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่เปลี่ยนแปลงไปมีดังนี้                  กรอบความคิดที่เป็นอยู่                 กรอบความคิดใหม่ในอนาคต             1.  เน้นงาน (Task First)                    1. เน้นคน (People First)             2.  บุคคลไม่มีความสำคัญ                  2. ตัวบุคคลเป็นทรัพย์สินที่มีค่า             3.  ควบคุมโดยหัวหน้างาน                  3. ผูกพันในการทำงานเป็นทีม              4.  การตัดสินใจสั่งการจากเจ้านาย        4. การตัดสินใจแบบมีมติร่วมกัน (Consensus)             5.  มีอำนาจเหนือบุคลากร                  5. บุคลากรมีการเพิ่มพลังอำนาจ (Empowerment)             6.  เน้นความมั่นคง,เสี่ยงต่ำ                6. เน้นนวัตกรรมภายใต้องค์การที่เปลี่ยนแปลง             7.  มาตรฐานเน้นคุุณภาพสินค้า           7. มาตรฐานเน้นคุณภาพสินค้าและบริการระดับโลก                  บริการที่ยอมรับได้             8.  มีกฎเกณฑ์และข้อบังคับตายตัว       8. มีกรรมวิธีปฏิบัติงานที่ยืดหยุ่น             9.  ทำสิ่งต่าง ๆให้ถู

-ความหมายของ การประเมินผลงาน -การใช้การประเมินผลงาน    ก.การวางแผนทรัพยากรมนุษย์    ข. การสรรหาและการคัดเลือก    ค. การฝึกอบรมและพัฒนา    ง. การวางแผนและพัฒนาอาชีพ    จ. โปรแกรมค่าตอบแทน    ฉ. แรงงานสัมพันธ์ภายใน    ช. การประเมินศักยภาพบุคลากร - ปัจจัยสิ่งแวดล้อมของการประเมินผลงาน - กระบวนการประเมินผลงาน - สิ่งที่ต้องประเมิน - ผลลัพธ์ของงาน - การประเมินศักยภาพ - ความรับผิดชอบสำหรับการประเมินผลงาน    ก.หัวหน้างาน    ข. ลูกน้อง    ค. เพื่อนร่วมงาน    ง. การประเมินผลตนเอง    จ. การประเมินผลลูกค้า  - วิธีการประเมินผลงาน    ก. การประเมินผลงาน 360 องศา    ข. วิธีการ Rating Scale    ค. การประเมินแบบ critical incident    ง. การประเมินแบบเขียนเรียงความ (Essay)    จ. มาตรฐานการงาน    ฉ. การจัด Ranking    ช. การกระจายแบบ Forced Distribution    ซ. Force-choice and weighed checklist performance report    ฌ. Behaviorally Anchored Rating Scaled    ญ. Results-Based Systems    ฎ. Assessment Center - ปัญหาในการประเมินผลงาน    ก. Lack of objectivity    ข. Halo Error